1 项目管理概述

项目概述

有关软件项目管理互动与讨论

我们拥有最好的开发工具、最好的计算机设备和优秀的开发工程师，一定能做出成功的软件项目（软件工程）？
不对，还差项目管理。

工作的定义

每个组织都从事工作。一般来讲，工作指日常运作和项目。尽管两者会有重叠，但他们有共同之处：
  1. 由人来做。
  2. 受制于有限的资源。
  3. 需要规划、执行和控制。

区分：运作和项目

自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：
  1. 运作(Operations)：连续不断、周而复始的活动
  2. 项目(Projects)：临时性、一次性的活动。

典型的项目的例子

  1. 在某市推行嘀嘀打车或快的打车平台。
  2. 城市道路设施建设——厦门的翔安隧道、BRT和地铁工程。
在某市推行嘀嘀打车或快的打车平台。
城市道路设施建设——厦门的翔安隧道、BRT和地铁工程。
项目感觉一般都有不可逆性？导致其无法重复。从无到有。
项目还有时限性。

项目的定义

项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
上述定义实际包含三层含义：
  1. 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求。
  2. 在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务。
  3. 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
环境包括硬件、软件、中间件等。
超高频阅读器
项目又可以换一种说法：项目是在一定的资源约束下，完成既定目标的一次性的系列任务。

项目定义中涉及的因素

  • 开始日期
  • 结束日期
  • 预定的资源
  • 一次性工作
  • 临时组织
  • 团队合作
  • 明确具体的目标
  • 明确界定的范围

项目的特点

  1. 项目具有目的性，有明确的目标
  2. 项目具有寿命周期
  3. 项目具有一定独特性(一次性)
  4. 项目都有其固有客户
  5. 项目组织开放性和临时性
  6. 开发实施的渐进性
  7. 项目具有较强冲突性
  8. 项目具有一定风险性
  9. 项目活动的整体性

下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？

为某银行客户定制开发、安装网上银行系统
负责网上银行系统的销售工作
2019年销售20套以上的网上银行系统
为某银行客户的网上银行系统提供售后服务
建立售后服务热线
管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题
构建数字产业，服务现代生活，共促和谐发展
为人民服务

项目的三重约束

项目利益相关者

项目管理及发展

项目管理的定义

  • 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
柔性组织：扁平化
计划、组织、指导和控制：管理的四大职能
动态管理：根据当前的客观环境限制条件和主观条件因事制宜
  • 项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。
  • 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

项目管理的特点

  1. 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。
  2. 项目管理的思想是系统性管理的系统方法论。
  3. 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。
  4. 项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制。
  5. 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。
  6. 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
  7. 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。
个人负责制：项目负责人

项目管理的复杂性和创造性

  1. 项目管理是一项复杂系统工程
    1. 项目需要多种学科知识来解决实际问题；
    2. 项目执行中的未知因素决定项目的不确定性；
    3. 项目的临时性给组织管理带来难度；
    4. 项目建设是在严格的约束条件下进行的；
  2. 项目管理具有创造性，充满着权衡
    1. 创造带有探索性，有较高的失败率；
    2. 项目建设中对进度、费用与质量三者之间的权衡。

项目负责人的作用

  • 项目管理的主要原理之一是项目经理负责制；
  • 项目经理有权独立进行计划、资源分配、协调和控制；
  • 项目经理应有多学科知识、综合管理及现场处理和决策能力；
  • 项目经理应有迅速建立一支高效群体的能力。
项目负责人是角色
责权对等

项目管理的发展过程

当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理。

国际项目管理的发展现状

当代的项目管理已经发展成为一门学科、一个专业、一种职业。
国际项目管理发展的趋向为：

项目管理的全球化

国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。

项目管理的多元化

行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。

项目管理的专业化、学科化

PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
国际项目管理发展的热点体现在：证书热、培训热和软件热。
PMP认证是一种手段，一种途径。

项目管理成功要素

软件项目成功＝ 软件开发技术＋项目管理

制定计划

预估和确定项目的工作量大小、所需资源和进度、风险应对措施等；

建立组织

建立项目组，并有明确的角色定义和任务分工；

配备资源

任用各种层次的技术人员和管理人员，以及准备所需的软硬件；

监控执行

协调项目各方人员，监控各种风险，督促项目进展，随时检查实施情况，确保项目按计划进行，按时、按质完成任务。

总结提高

项目完成后，及时进行总结，吸取教训，分享经验，丰富组织的项目管理数据库或知识库。

项目管理知识体系概述

项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge）

三个过程：I→P→O

十大领域

项目管理的5个标准化过程

项目管理知识领域

项目范围管理

范围管理是界定项目的范围并在此基础上进行管理的，它是项目未来一系列决策的基础。其管理内容有：项目范围计划和定义，范围确认，范围变更控制。工具包括：项目工作分解结构（WBS），需求分析等。
WBS：对工作进行分解，树状结构
项目范围管理主要包括：启动过程、范围计划、范围界定、范围核实、范围变更控制等过程。

项目时间管理

项目总是把时间当作项目管理的最主要内容之一。项目时间管理任务主要包括：活动定义、活动排序、估算活动资源、活动历时估计、进度编制、进度控制等过程。
采用的管理工具和方法包括：甘特图、里程碑表、网络图方法，如CPM和PERT方法等。
CPM：关键路径法
PERT：折中乐观和悲观情况

项目成本管理

成本管理的四个部分：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。
成本管理是确保项目在预算范围之内的管理过程。可采用的管理工具包括：成本估算技术、生命周期费用分析技术等。
在成本管理中涉及财务管理的概念、术语，财务基础理论、方法与工具的使用，特别是挣值分析的相关术语及简称。

项目质量管理

质量管理是确保项目满足要求质量的过程。
其主要过程包括：质量计划、质量保证和质量控制。经常采用的管理工具包括：质量标准控制技术，基准点法，流程图表，帕累托图分析、 6 sigma工具（鱼骨图）等。其作用是：确保满足顾客需求达到质量要求，以最大限度减小风险等。

项目人力资源管理

人力资源管理是确保项目相关的所有成员发挥最佳效能的管理过程。其工作过程包括：组织计划、人员招聘和项目团队建设。
采用的管理工具包括：责任分配矩阵、组织结构图、人员配置计划、激励和考核模式等。
责任分配矩阵：角色-任务
项目是通过团队共同协力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理问题的过程中，争取做到对事而不对人，进行人员的绩效检查。

项目采购管理

采购管理是确保项目过程中所需要的原材料、资源、服务得到满足的过程。它主要包括采购计划、询价、收货、合同管理和合同收尾。
采购任务是，确认项目何时需要何种产品和资源的支持，并决定项目组的采购计划。主要涉及的管理技巧有：询价、招标、合同管理、谈判技巧等。

项目风险管理

风险管理包括风险计划管理、风险识别、风险评估和风险量化、风险对策（风险应变计划）和风险监控的过程。风险管理在最近几年发展得迅速。
风险应变措施包括：风险规避、风险转移、风险弱化和接受风险。
·风险规避：改变风险发生的条件
·风险转移：将风险转移给专业机构，不自己开发
·风险弱化：减小风险
·接受风险：难以改变的风险或风险影响很小
其作用有：将项目发生不良后果的可能性减小到最低，通过对风险的影响做出结合实际的评估以及有效地管理风险等。

项目沟通管理

沟通管理是相当重要的一部分。沟通管理是指收集、存储、发送项目过程中产生的信息的过程。对于项目组的成员来说，沟通管理所要解决的问题是何时向何人汇报项目工作。
在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。
原则：
  • 学会倾听
  • 表达准确
文档
  • 及时沟通
  • 双向交流
  • 换位思考

项目综合（整体）管理

项目综合管理是综合运用其他8个领域的知识，合理集成不平衡各要素之间的关系，将项目管理的各个方面整合在一起确保项目成功的活动。
项目综合管理的核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡以实现项目的目标，它包括制定项目的计划、项目计划的执行和项目整体变更控制。
其作用是帮助项目管理人员整合、协调项目管理的不同活动领域，有效地对项目中的变更加以控制和管理。

有哪些管理没做好

有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。什么事也没做好。
  • 范围管理
  • 时间管理

该项目结构有什么问题？

层次太多，三层为宜，应该要扁平一些。
管理幅度为6-7人为宜。

项目干系人

项目当事人是指项目的参与各方。简单项目的当事人也简单，如假日旅行可能只有自已参加，生日家宴只有主人和客人两方参加。
大型复杂的信息化项目往往有多方面的人参与，例如业主、投资方、开发商（包含顾问团队）、外部专家、设备和软件供应商、项目经理、系统分析师、设计师、程序员、质量工程师、测试工程师、后勤保障人员等。他们一般是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。
业主通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。

利益相关方:在组织的决策或活动中有重要利益的个人或团体。一定要与组织的业绩或成绩有关。是单向影响，不是双向的。只能是组织影响相关方。

项目干系人（stakeholders）包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织，也称作项目的利害关系者。
除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府有关部门、公众（如市政项目）、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等等，甚至项目班子成员的家属也应归为项目干系人。
对一般项目而言，主要的项目干系人包括：
  • 项目经理——负责管理项目的个人。
  • 客户（用户）——使用项目产品的个人和组织。
  • 执行组织——可能是企业或是其他类型的组织，它许多雇员直接参与项目的各项工作。
  • 项目发起者（Sponsor）——执行组织内部与外部的个人和团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金、人力等资源。
生态

软件项目管理概念与基础

软件项目管理概念

IT项目&软件项目

以信息技术（计算机、网络与通讯、微电子等）为基础进行开发的项目，如电子商务、企业信息化、智慧（数字）城市、物联网应用等等。它本身是项目，具备一般项目的基本特征。而软件项目就是以软件技术为主，进行软件开发的项目。

软件项目的特征

  • 项目目标的不准确性
宏观、主观
  • 需求的多变性
  • 项目功能的渐进性
  • 项目时间的不准确性
  • 项目风险的不确定性
  • 智力劳动的密集性
  • 技术的先进性

软件项目工作内容主要构成

  • 系统的需求分析
  • 网络与硬件系统的设计
  • 软件系统的设计
  • 系统实施（配置和开发）
  • 测试（中试）与转换
中试：对包含了硬件的程序测试，需要时间的积累，如：在各种环境下的稳定性，使用周期与年限
  • 后期维护与系统升级

IT项目主要类型

  • 计算机、通信及微电子技术研发
  • 网络工程组建和网络系统集成
  • 系统软件研发（如OS、开发工具、某中间件）
研发：基础性研究的开发，通用性
  • 应用软件开发，如企业信息化、城市数字化、商务电子化、政务电子化、社区智能化等IT应用型项目
开发：实际具体，工程性强
  • IT咨询与服务

IT项目管理体系