会议

JJ订单项目结项：

王总：上下游计费的品名没有控制，系统到目前是废的；IT立项之前，必须要有业务立项，业务经理必须想清楚业务场景；IT系统先要是业务工具，然后才是管理工具；

业务立项——》IT立项——》？？？——》IT结项

IT部门不接受不良品、不制造不良品、。。。

输出会议结论：

1、立项写的投入、产出；要财务BP签字确认才能算；

2、业务部门认为有没有解决当时业务的要求；

3、这个系统成功了没有？

4、针对这个问题后期怎么解决？

黄总：业务流程没有梳理，导致系统流程有问题；业务基于运营SOP来拉通立项；

羌总：必须有组织负责梳理业务流程，横跨组织和领域拉通各部门，先要有业务流程设计（包括流程、规则），有了根后面就不会有问题；系统应该有技术整体架构；

5月30日 632产研协调沟通会

1、技术线如何支持公司业务规划与发展？

2、当下反映的系统问题用户声音如何解决？

3、首先要看要解决哪些问题，解决到什么程度，结果可以被衡量出来，不关注执行过程动作；

4、梳理问题，搭建体系，解决问题；

5、结盟共建，余波负责，变革专题；

5月30日，物流系统安全风险：

1、暴露到外网的，是否弱密码？登录是否防爆破？

2、如何防网点及外部用户把信息卖给其他人？

3、直通宝接口，是否身份验证？

4、如何防用户密码被盗？如何防一次登录可以切换所有系统？下载所有数据？

5、风控经理被钓鱼；权限很大，护网行动已将安得系统打穿；

5月31日，架构周会议

1、运作机制，规章制度：什么问题，如何上报

2、整个技术中心研发规范

3、项目层：23年项目年中review，合规性，立项目标等，对项目进行修正和调整；6月份，

6月6日

1、项目2套管理体系：业务项目管理体系，it项目管理体系；

2、现在IT紧急发版，IT要有专业判断，这是红线；

3、所有要埋点的功能，全部埋好，618后全部埋点发布上线，6月底要看到数据；业务核心系统到按钮功能级，非核心系统到页面级；

6月6日

1、6月底之前公司有个大的复盘；所有人的价值？每个人都要能讲清楚过去2年坚持的价值，主张（报告对公司：服务+解决方案、对技术、。。。）的是什么？贡献是什么？各自都要准备，团队对团队，体系对体系。不是个人事情，是团队的事情。统一布局，每人负责哪一块（成绩、案例、工程、效率、体系、工作方法）。工资最高，首当其冲，公司是低毛利企业，不要陷入虚幻之中。

2、未来竞争的游戏规则，

6月9日项目会

1、业务方的内容要业务来讲，it方的内容由it来讲，诸神归位；

2、抛掉业务动作，IT做了什么；

3、对照项目的合规性；业务规划有了初版，更新项目预算，讲清楚项目有哪些事情，原则上预算不能超，最好包括功能点及工作量评估；IT如何评判我们的价值？便利性、操作效率等方面，IT专业层面给业务带来的业务收益，IT独立的价值；

7月22日

运营、产品、IT、客户 组成四面体

1、一个底盘支持三个点：底盘引入做的还是不错的，底盘到运营能力的时候出问题了，需要适配（刚才说的只描述这这一条边），我们不是只有一条边，变革不是唯一的战场，更加关注IT对产品和客户的支持，过去半年不够；下半年对产品体现在一盘货，对客户体现在对top客户的支持 2、底盘代表研发技术自己主导，运营：业务主导it支持；产品：产品主导下的一盘货还是研发；客户：营销主导下的研发。技术底盘技术中心要完全主导，对产品的支持我们还很弱但是我们能做；一线抱怨只是运营这一条线的一部分，产品放到运营里去之后没有关系； 3、四面体，技术的价值是多元化的。产品客户分别整一页，上半年做的一页。与产品、客户共建，与现有的组织一起做、其中的技术方案的部分我们有能力去做。客户最佳实践是什么理一章 4、底盘和转化，底盘是成功的0-1，1-纵深能力转化的过程中存在问题，淡化组织变革；