简介

精益创业

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- 爱和速度创造的新一代企业 --李开复
- 李开复理解的精益创业的流程：目标顾客--小范围实验--反馈修改--产品迭代--获得核心认知--高速整长
- 成功案例和失敗案例之间的差别在于，成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪部分误入妓途，然后相应调整策略。
- 但我们一定要不断自省：如果顾客对设计并不像我们这样在意怎么办？
- 我们根据活动发生先后，把反馈循环写成开发一测量一认知，我们却应该以相反的顺序来安排计划：先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行实验。
- 科学管理：形成精益创业使用的手段方式的是严格科学的质询探究。
  - 我发现，每项建议都应该经过同样严格科学的质询探究，它和形成精益创业使用的手段方式一致。p.215
- 质量管理大师戴明这样概括了我们所面临的老生常谈的困境：我们怎么知道这个问题到底是由特定原因，还是系统原因造成的？
- 当透过未来实践的镜头看待我们如今的时代，会发现什么样的偏见？出于什么力量让我们过度信任？我们运动的早期成就可能会让我们忽视哪些风险？
引言
- 创业是某种形式的管理
- 精益创业的五项原则
  - 创业者无处不在
  - 创业即管理
  - 经证实的认知
  - 开发--测量--认知
  - 创新核算
开端
- 精益创业的根基源自于精益生产
  - 吸取每位员工的知识和创造力
  - 把没批次规模缩小
  - 事实生产和库存管理
  - 加速循环周期
- 创业如果是开汽车
  - 引擎便是“增长引擎”，每一个市场方案，都是改善这个增长引擎的一次尝试。
  - 驾驶人与方向盘之间的循环便是：开发--测量--认知
  - 愿景便是汽车的目的地：创造一项成功改变世界的业务。
定义
- 新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。
- 广义上的创新
  - 崭新的科学发现
  - 重新开发现有技术的新用途
  - 发展新的业务模式、释放潜在价值
  - 抑或仅仅是把产品或服务带到新的市场
  - 带给以往服务力度不够的顾客
- 谁是创业企业家：从毫无背景、志向远大的年轻人，到像马克那样在大公司中经验丰富的远见卓识者，以及那些令他们肩负责任的人。
学习
- 学习定义：经证实的认知
- 价值定义：向顾客提供利益
- 新创企业的生产力：有系统、有步骤地找到要开发的正确东西。
- 在精益创业的模式中，新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”。
实验
- 化整为零：第一步是要把大的愿景，分解一个个独立的部分，下面两个是最重要的
- “价值假设”衡量的是,当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
- 增长假设
- 通过建立“贵宾式最小化可行产品”，并在其上进行实验，实验的意义不在于找出普通顾客，而是要找到“早期使用者“，就是那最迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反馈意见。
- 实验不仅仅是理论上的探索，也是一项产品
- 柯达案例的经验，团队成员会提出以下问题
  - 1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
  - 2．如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？
  - 3．他们会向我们购买吗？
  - 4．我们能够开发出解决问题的方法吗？
飞跃
- 战略基于假设
- 记得要用一般现在时态来提出这些假设。把假设说得像真的一样，是创业者典型的超能力。正是因为整个企业的成功寄托在这一点上，所以它们被称做“信念飞跃
- 通过类比和反正找出非“信念飞跃”的假设
- 现地现物
  - 通常被翻译成“自己去看
测试
- 一个最小化可行产品(MVP)有助创业者尽早开启学习认知的历程。它并不定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发一测量一认知”的反馈循环
- 贵宾式最小化可行产品：是企业增长模式的种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设。
- 质量与MVP的关系
  - 如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量
- 当你想要开发最小化可行产品的时候，应当符合一条简单规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。
衡量
- 一家新创企业的工作是
  - 严格测量企业目前的状况，正视坪估中揭示的现实真相。
  - 设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些。
- 创新核算
  - 使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据．不管离目标可能还有多阶段的真实数据。
  - 新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。
- 衡量的步骤
  - 建立基准
  - 调整引擎
  - 转型还是坚持
- “虚某指标
  - 它们展现的是最美好的景象。
- 当公司正在执行一项没有意义的计划一一而且按部就班地这样做着！，公司就会陷入消极的螺旋式流程。
- 可执行指标
  - 同期群分析
    - 它是基于一个简单的前提假设。它看的不是总收人和总顾客数量这样的累积总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群（cohort)。
  - 对比测试
    - 对比测试就是在同时间向顾客提供不同版本的产品。
  - 可执行衡量指标
    - 可执行
      - 一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。
    - 可使用
      - 把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。
      - 指标的使用性也指更多人方便的获取产品报告
    - 可审查
      - 记得“人也是衡量指标
      - 在产品报告的创造中，必须确保生成报告的机制不会太复杂
- 其他衡量指标
  - 客户净推值（NPS）
    - 评估顾客对公司旗下众多产品的满意度。这是一个能了解顾客对产品真实想法的极好指标，而且具有可操作性。NPS的一个好处是，它在一段时间内是非常稳定的，它测量的是核心顾客的满意度，所以不受小波动的影响，它只记录顾客感受的主要变化。
  - 客户生命周期价值
  - 注册率
  - 转化率
  - 试用率
坚持还是转型
- “放大式转型--即重新聚焦在以前产品的一项功能上，把其放大为一个整体。
- 使用创新核算加速转型
- 真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战赂的机会还有几次。新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知，加速每次转型。目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧，都以此为总目标。
- 多数决定转型的创业者，都会后悔没尽早转型，原因如下：
  - 第一，虚某指数会让创业者形成错误结论，
  - 第二，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变
  - 第三，很多创业者心存恐惧。承认失败往往引发士气挫败的危机。
- 转型列表
  - 放大转型
  - 缩小转型
  - 客户细分市场转型
  - 客户需求转型
  - 平台转型
  - 商业架构转型
    - 高利润低产量（复杂系统）模式：B2B
    - 低利润（高产量）模式：消费类产品
  - 价值获取转型
    - 又叫收入模式
  - 增长引擎转型
    - 病毒式
    - 黏着式
    - 付费式
  - 渠道转型
  - 技术转型
- 转型它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。它是精益创业的核心所在，让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠：如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路
批量
- 小批量生产的好处
  - 更迅速
  - 产品可以更丰富
  - 可以尽早发现质量问题
  - 缺陷的改动立即破自动蜊除。
  - 把问题通知到相关团队的每位成员
  - 阻止该团队进行任何进一步的产品改变，防止问题因进一步的镨误更加复杂化
  - 直至找到并修复遭成问题的根本原因。
成长
- 增长来自何方？
  - 新顾客是由以往顾客的行动带来的。
  - 顾客推动可持续增长的方式
    - 口碑相传
    - 产品使用带来的衍生效应
    - 有资金来源的广告
    - 重复购买或使用
- 三种增长引擎
  - 黏着式
    - 使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。
    - 黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。
    - 要想找到增长点，就要关注现有顾客，另产品更能吸引他们
    - 而通常的做法是，增加销售和市场营销方面的投入
  - 病毒式
    - 病毒式引擎的循环称做“病毒循环”，其速度取决干“病毒系数”。这个系数越高，产品的传播越快。病毒系数测算每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客。
    - 依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数
    - 因此病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中，不能有丝毫窒碍。否则会使病毒式产皿的价值假设测试变得非常困难。
  - 付费式
    - 付费式增长引擎的工作方式：要么提高来自每位顾客的收人，要么降低获取新顾客的成本。
    - 每位顾客在其“生命周期
- 增长引擎决定产品/市场契合
  - 新创企业在调整引擎的过程中，使用创新核算平估每次开发一测量一认知的反馈循环，可以衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢。
自适应组织
- 新创企业学习如何在弹尽粮绝之前建立起一项可持续的业务，是生死攸关的头等大事。只盯着速度也是有害的。为了能做到恰如其分，新创企业需要有内置的速度调控器，协助团队找到最佳工作节奏。
- 建立培训制度，有节省决时间
- 五个为什么
  - 为什么可以通过“五个为什么”创建员工培训制度？
    - 很多问题开始出现的时候看似个人的错误，其实都可以回溯到中的问题，或原来工作手册中阐述如何提供服务上的问题。
  - “五个为什么”的核心精髓是把各种投人和预防大多数问题症状的方法直接联系起来。
  - 示例
    - 比如，一架机器运转停止了。
    - 1、为什么会停机？（因为超负菏，保险丝熔断）
    - 2、为什么会超负荷？（因为轴承不够润滑。）
    - 3、为什么不够润滑？（因为润滑油泵不能有效抽压）
    - 4、为什么不能有效抽压？（因为油泵的旋转轴磨損作响）
    - 5、为什么旋转轴会磨損？（因为上面没有过滤器，以致金属碎屑掉进去造成磨損)
  - 当“五个为什么
    - 进如“五大罪状”的陷阱中，用以排解愤懑沮丧，指责同事造成了系统性的失败
    - 如何避免五大罪状
      - 让受问题影响的人齐聚一堂，避免未参加的人变成靶子
      - 当各条罪状不可避免地出现之际，会议室内级别最高的管理人应该反复念叨：如果发生错误，我们要对这么容易犯错感到羞愧。（特管用）
  - 开始使用“五个为什么”的窍门
    - 原则
      - 对一次错误要容忍
      - 鼓励人们要对错误怀有同情心，特别是他人的错误。要记得，大多数错是由系统缺陷造成的，而不是人们没有能力
      - 不允许同样的误发生两次
      - 要让团队成员开始在防范措施上按比例投人
    - 取得经理和团队领导支持之后才实践
    - 准备好之后：从小事做起，尽量具体
    - 委派一位“五个为什么”负责人，负责主持会议，以及决定采取那些防范措施，分配会后的跟进工作
创新
- 创新企业/团队的特征
  - 较少但稳定的资源
  - 开发业务的独立权
  - 以及与绩效挂钩的个人利益
- 创造实验平台
  - 保护上级组织结构
    - 大多数关于企业内部创新者的建议，都集中在如何保护新创部门不受上级组织干扰。我认为，有必要把这个模式倒过来看。
    - 因为害怕会危及当前的业务，所以创新受到影响
  - 创建创新沙盒
    - 1.任何团队都可以在沙盒中创建一项真正的对比测试实验，实验仅仅影响沙盒内的产品或服务（对由多部分奴成的产品而言），或某个顾客细分市场或范围（对新产品而言）。
    - 2．有一组团队必须从头到尾观察整个实验过程
    - 3．实进行的时间不得超过一个特定时长（简单的功能实施时几周，覆性创新的用时人一些）。
    - 4，实脸不应影响一定数量之外的顾客（一般用占公司全部主流顾客群的百分比表示）。
    - 5，每项实验的评估必须使用含有5、10个（不能超过）可执行指标的统一标准化报告。
    - 6，每个在沙盒设置中工作的团队，以及每个开发产品，都必须使用相同的衡量指标评估成功与否。
    - 7，任何一个建立实验的团队必在实验进程中测衡量指标和顾客反应（支持电话、社交媒体的反应、论坛里的帖子等等），如有重大情况发生，应马上停止实验。
  - 创新形成市场以后，工作中心转变，这时不要急于将沙盒团队搬出沙盒，给与创新团队时间，做出改变、培训信任，同时也可以扩大沙盒内的工作范畴。
- 创新团队中常见问题
  - 使用虚榮指标，而不是可执行指标
  - 过长的循环周期
  - 使用大批量的方式
  - 增长假设不清晰
  - 实验设计差劲儿
  - 团队缺乏掌控感等等